Servicegedreven
Van projectorganisatie naar servicegedreven denken
Warmtebouw heeft de afgelopen jaren een ingrijpende verandering doorgemaakt. Waar het bedrijf van oudsher vooral projectmatig werkte, verschuift de focus nu steeds meer naar service. Niet alleen technisch, maar ook organisatorisch. Richard de Jong, Businessunitmanager Service en Energiebeheer, vertelt hoe die omslag tot stand kwam en waarom het volgens hem noodzakelijk was. Deel 1: Van projectorganisatie naar servicegedreven denken.
‘Toen ik bij Warmtebouw begon, werkten de afdelingen service, kleinschalige projecten en duurzaamheid eigenlijk los van elkaar,’ zegt De Jong. ‘Iedereen deed zijn eigen deel van het werk, met de beste bedoelingen, maar de samenwerking was beperkt. Daardoor konden we klanten niet optimaal helpen. Het was versnipperd: veel overleg, veel overdracht, weinig overzicht.’ De Jong werkte in het verleden in vergelijkbare omgevingen en zag dezelfde patronen. ‘Dat soort structuren werkt prima in een kleine organisatie,’ legt hij uit. ‘Maar naarmate je groeit, ga je merken dat je steeds meer afhankelijk wordt van afstemming. En als je dan de snelheid en de klantgerichtheid wil behouden, moet je anders gaan organiseren.’
Een geïntegreerde serviceafdeling
Zijn idee was even eenvoudig als ingrijpend: één geïntegreerde afdeling waarin alle disciplines samenwerken. ‘Service, projecten en duurzaamheid moesten samen optrekken,’ vertelt hij. ‘We hebben gekeken: waar zit overlap, waar kunnen we elkaar versterken? Uiteindelijk bleek dat bijna overal te zijn.’
Zo ontstond de Businessunit Service & Energiebeheer, waarin zowel de traditionele serviceactiviteiten als kleinere projecten en duurzame initiatieven samenkomen. ‘Dat was niet alleen een organisatorische keuze,’ benadrukt de Jong, ‘het is vooral een keuze voor de klant. Die wil niet met drie afdelingen praten over één installatie, maar één aanspreekpunt hebben dat alles overziet.’
De reorganisatie viel samen met bredere ontwikkelingen in de markt. Wet- en regelgeving werd complexer, de energietransitie zorgde voor nieuwe verplichtingen, en de verwachtingen van klanten veranderden snel. ‘Tien jaar geleden kon je nog werken volgens een vast schema,’ zegt De Jong. ‘Tegenwoordig verwacht een klant dat je meedenkt, vooruitkijkt en flexibel bent. De manier waarop we georganiseerd waren, paste daar niet meer bij.’
De noodzaak van vernieuwing
Volgens hem was het duidelijk dat Warmtebouw niet langer alleen een uitvoerder kon zijn, maar een partner moest worden. ‘Service is niet iets wat je er even bij doet,’ zegt hij. ‘Het is de kern van wat we doen. Elke installatie die we bouwen, moet we kunnen onderhouden, verbeteren en verduurzamen. Dat vraagt om een andere mentaliteit.’
De oude werkwijze, waarin service vooral draaide om het oplossen van storingen, maakte plaats voor een meer proactieve benadering. ‘We zijn gaan denken vanuit de levenscyclus van een installatie,’ legt hij uit. ‘Dat betekent: niet alleen reageren als iets stukgaat, maar nadenken over hoe je dat kunt voorkomen.’
Om dat mogelijk te maken, was een cultuurverandering nodig. ‘We hebben teams opnieuw samengesteld, rollen herschreven, processen gestroomlijnd,’ vertelt De Jong. ‘Dat was best spannend. Niet iedereen vindt verandering leuk. Maar het alternatief – blijven doen wat we deden – was geen optie meer.’
Kleine teams, grote verantwoordelijkheid
Een belangrijk onderdeel van de nieuwe structuur zijn de serviceteams: kleine, multidisciplinaire groepen die verantwoordelijk zijn voor een eigen klantenportefeuille. ‘Dat maakt ons wendbaarder,’ zegt De Jong. ‘Een team weet precies wat er bij zijn klanten speelt, van onderhoud tot vervanging. Ze hoeven niet telkens te wachten op goedkeuring van bovenaf.’ Die zelfstandigheid vergroot niet alleen de efficiëntie, maar ook de betrokkenheid van medewerkers. ‘Mensen voelen zich verantwoordelijk voor hun klanten,’ zegt hij. ‘Ze zien direct het resultaat van hun werk.’
Een proces van jaren
De omslag is onderdeel van een meerjarig plan dat de Jong samen met de directie heeft opgesteld. ‘Je bouwt dit niet in drie maanden,’ zegt hij nuchter. ‘We hebben er drie jaar voor uitgetrokken, met duidelijke fases. Eerst de structuur opzetten, dan de processen, dan de cultuur.’ Die aanpak werkt, merkt hij. ‘Je ziet stap voor stap verbetering. De bereikbaarheid is beter, klanten waarderen de persoonlijke aanpak, en intern groeit het vertrouwen. Mensen begrijpen waarom we het doen.’
Service als fundament
Voor de Jong is duidelijk dat Warmtebouw met deze transformatie een stevige basis legt voor de toekomst. ‘Een goed georganiseerde serviceafdeling is het fundament van alles,’ zegt hij. ‘Zonder goede service verlies je klanten, kennis en continuïteit. Met goede service bouw je aan relaties, stabiliteit en groei.’ Hij ziet service niet als een kostenpost, maar als een strategisch middel. ‘Service is de plek waar de klantrelatie leeft. Het is het gezicht van het bedrijf. Als je dat goed organiseert, volgt de rest vanzelf.’ De ambitie is helder: een organisatie die klaar is voor de komende tien jaar. ‘We hebben de richting bepaald,’ besluit De Jong. ‘Nu is het zaak om die koers vast te houden; met de klant als kompas.’
WERKEN BIJ WARMTEBOUW
LOOP JIJ WARM VOOR STRUCTUUR?
Lijkt het je wat om structuur te brengen in serviceteams en maak jij graag het verschil voor onze klanten? Kijk dan eens bij onze vacatures.
– UITGELICHT PROJECT
De modernisering van een schaatswalhalla.
– ARTIKEL
Wat is het effect van een goed kantoorklimaat?
Klantgerichte aanpak en advies
Naast het installeren van systemen, heeft Warmtebouw een sterke adviserende rol. ‘We denken altijd mee met onze klanten. Soms is het slimmer om landelijk dezelfde instellingen te kiezen voor alle filialen, soms is maatwerk juist beter. We kijken naar de wensen, het pand en het type winkel. Uiteindelijk draait het om een langdurige relatie en een optimaal resultaat voor de klant.’