Motor van verandering
Leiderschap, communicatie en opleiding als motor van verandering.
Verandering in een organisatie gaat zelden vanzelf. Processen kun je herschrijven, structuren kun je tekenen, maar mensen moet je meenemen. Bij Warmtebouw beseft Richard de Jong, Businessunitmanager Service & Energiebeheer, dat als geen ander. ‘De echte verandering zit niet in de organogrammen,’ zegt hij. “Die zit in gedrag, in samenwerking en in vertrouwen. En dat kost tijd.’
Sinds de introductie van de nieuwe servicegerichte manier van werken begeleidt de Jong zijn teams stap voor stap door het veranderproces. De technische kant – nieuwe processen, digitale ondersteuning, teamstructuren – was complex, maar te organiseren. De menselijke kant vergde geduld, uitleg en vooral: luisteren. ‘Je kunt een mooi plan hebben,’ zegt hij, ‘maar als mensen het niet begrijpen of er niet in geloven, dan gebeurt er niks.’
Een plan dat leeft
Om richting te geven, ontwikkelde de Jong een meerjarenplan dat de verandering in overzichtelijke fases opdeelt. Elke fase heeft concrete doelen, maar ook ruimte om te leren. ‘Ik geloof niet in blauwdrukken die je van bovenaf oplegt’ legt hij uit. ‘Je moet voortdurend bijsturen, want mensen en situaties veranderen.’ Transparantie is daarin essentieel. ‘We communiceren veel,’ zegt hij. ‘Ik wil dat iedereen weet waar we staan, wat er goed gaat en wat beter kan. Alleen dan voelt het als iets van ons allemaal.’ Elke maand organiseert hij een zogenoemde toolboxmeeting. ‘Na het veiligheidsonderdeel neem ik altijd even de tijd om te vertellen wat er speelt,’ zegt hij. ‘Wat we bereikt hebben, waar we tegenaan lopen, wat de volgende stap is. Mensen waarderen dat enorm.’
Leren van weerstand
Veranderen roept onvermijdelijk weerstand op. ‘Sommige mensen zeiden in het begin: ik zie het verschil niet, het is toch nog steeds hetzelfde werk?’ vertelt de Jong. ‘Dan ga ik met ze in gesprek. Vaak blijkt dat ze het resultaat nog niet voelen, omdat de verandering zich vooral intern voltrekt. Dat is logisch, de monteurs buiten merken de verbeteringen pas als de processen binnen écht soepel lopen.’ In zulke gesprekken zoekt De Jong naar concrete voorbeelden. ‘Als iemand zegt dat er niks verandert, vraag ik: hoe vaak krijg je nu nog iemand niet te pakken aan de telefoon? Of hoe vaak mis je informatie over een storing? Dan zie je ineens dat het beter gaat. Verandering is soms onzichtbaar, maar voelbaar in de dagelijkse praktijk.’
De rol van opleiding en vakmanschap
Een belangrijk onderdeel van de vernieuwde aanpak is kennisontwikkeling. ‘Onze mensen zijn vakmensen,” zegt de Jong. ‘Maar techniek verandert snel, en klanten verwachten steeds meer. Daarom investeren we in opleiding, niet alleen technisch maar ook communicatief.’ Hij noemt het voorbeeld van servicemedewerkers die klanten te woord staan. ‘Zij moeten niet alleen een melding registreren, maar begrijpen wat de klant bedoelt. Als iemand zegt ‘de luchtbehandeling doet raar’, moet je weten waar je het over hebt. Dat vraagt technische basiskennis.’
Ook de monteurs krijgen structurele ondersteuning. De Jong spreekt hen regelmatig persoonlijk, buiten de formele beoordelingsgesprekken om. ‘Ik noem dat gewoon een goed gesprek,’ zegt hij. ‘Ik wil weten hoe het gaat, waar ze tegenaan lopen, wat ze nodig hebben. Het gaat mij niet om cijfers of targets, maar om mensen die goed hun werk willen doen.’
Vertrouwen als fundament
Volgens de Jong draait verandering om vertrouwen. ‘Je kunt geen nieuwe werkwijze opleggen. Mensen moeten voelen dat ze invloed hebben en dat hun mening ertoe doet,’ zegt hij. Hij moedigt medewerkers aan om kritisch te zijn. ‘Als iets niet werkt, wil ik dat ze dat zeggen. Liever een scherpe opmerking dan stilzwijgen. We leren van feedback.’ Dat vraagt ook iets van leiderschap. ‘Als manager moet je kunnen luisteren zonder meteen te oordelen,’ zegt hij. ‘Soms krijg je kritiek die even schuurt. Maar als je die wegduwt, stopt de dialoog. Ik wil dat mensen zien dat hun inbreng serieus wordt genomen.’
Van verandering naar cultuur
Langzaam maar zeker ziet de Jong dat de nieuwe manier van werken een gewoonte wordt. ‘In het begin was het een project,’ zegt hij. ‘Nu wordt het cultuur. Mensen denken vanzelf meer in termen van klantgerichtheid, samenwerking en verbetering.’ De samenwerking tussen binnen- en buitendienst is daar een goed voorbeeld van. ‘Vroeger voelde dat als twee werelden,” vertelt hij. ‘Nu spreken we elkaar vaker, delen we kennis en lossen we problemen sneller op. Dat geeft energie.’
WERKEN BIJ WARMTEBOUW
LOOP JIJ WARM VOOR INNOVATIEVE TECHNIEK?
Lijkt het je wat om technisch hoogwaardig vakwerk te doen en maak jij graag het verschil voor onze klanten? Kijk dan eens bij onze vacatures.
– UITGELICHT PROJECT
De modernisering van een schaatswalhalla.
– ARTIKEL
Wat is het effect van een goed kantoorklimaat?
Klantgerichte aanpak en advies
Naast het installeren van systemen, heeft Warmtebouw een sterke adviserende rol. ‘We denken altijd mee met onze klanten. Soms is het slimmer om landelijk dezelfde instellingen te kiezen voor alle filialen, soms is maatwerk juist beter. We kijken naar de wensen, het pand en het type winkel. Uiteindelijk draait het om een langdurige relatie en een optimaal resultaat voor de klant.’